向日本企业学管理，还靠谱吗？

发布日期：2024-11-18 11:20    点击次数：96

11月初，我受邀与麦肯锡全球合伙人以及几位创业者，花费一周的时间走访了多家列入世界五百强的日本企业，学习交流了他们的经营之道。我们参访的企业包括丰田、大金、松下、京瓷、欧姆龙、武田制药等。这些企业大多拥有上百年历史，跨越了朝代更替、世界大战、经济萧条和科技革命。这些企业在历史上也经历了多轮的战略转型和组织革新。另外，这些企业都有一个共性——它们普遍具有浓厚的家族色彩。

图：Omron创业旧址 作者供图

过去几十年里，中国的经济发展赶上了人口红利和改革红利，而同期的日本则认为是“失去的三十年”。这种鲜明的对比难免让国人会产生一种优越感，同时认为日本模式已经不值得我们学习。在国内的创业环境当中，我们常听到创始人说“我们是xx美国公司的中国版”，但很少有人再把日本企业作为对标和模仿学习的对象。但其实我认为，能够在衰退的大环境中生存下来，并保持基业长青，这更难得。

一、逆境是检验企业真实实力的试金石

在《可能性的艺术》一书中，开头有一段话我很喜欢：

“水手在大海上航行，努力练习航海技术，掌握气象地理知识，储备粮食物资，殊不知，最能影响这场航行成败安危的，不是水手的智识，而是大海本身的‘脾气’。它波涛汹涌，水手无处可逃；它风平浪静，水手才可能岁月静好。人类从呱呱坠地那一刻起就被政治‘绑架’，它是我们所有人脚下看不见的大海，是我们必须穿越的看不见的暴风骤雨。”

图：京都旧皇城一角 作者供图

过去，中国许多企业的成功并非源于远见卓识或精细经营，而是得益于经济红利的“电梯”。在以往顺境中积累下的经验，不仅难以帮助企业穿越周期，反而可能会成为在经济下行周期中促进企业死亡的加速器。

三十年前，日本企业就开始意识到，经营环境“越来越好”并不是一种必然。要在逆境中生存与成长，公司必须要做出的思维模式改变、战略转型和组织变革。而日本企业，即便不看其百年历史，仅仅是在这“失去的三十年”中，他们凭借出海谋生、精益管理、持续创新等手段，依然保持在市场竞争的牌桌上，这一点就值得令人敬佩。在参访过程中，我一直好奇，日本企业究竟具有怎样的特质，使得这种看似传统而封闭的管理文化依然保持如此强大的生命力。带着这些问题，我来到了日本。

由于此次参访的企业众多，每家企业的业务和经营模式各具特色。在这个注意力只有5分钟的互联网时代，我将不逐一介绍每家企业的背景，感兴趣的朋友可以借助AI工具自行查阅。本篇文章的重点是探讨日本企业在逆境中的生存模式和管理经验。在此，我会假设我的读者应该具备一定的企业管理经验，因此对于丰田的精益生产、京瓷的阿米巴经营等概念，不再详细阐述，而是直接进入我的看法与结论。需要注意的是，尽管中日两国在文化上有一定渊源，但在学习借鉴时，不能忽视其中的差异。我将基于过去十年的管理经验，分享我认为中国企业在向日本企业学习管理时需要注意的关键点，包括学什么、怎么学。

图：在一家具有350年历史老餐馆的艺伎表演 作者供图

二、虚实结合看日企

先谈谈需要注意什么。

所谓“外行看热闹，内行看门道”。在日本企业参访时要谨防“被忽悠”。

日本人说话很委婉，比中国人更注重表面的和谐与集体主义。因此，去日本企业参观时常会觉得虚的内容讲得多，实的内容讲得少。如果没有一定的管理实践经验，很容易被那些形而上的东西所迷惑。

比如说，我们参访的企业，第一个活动基本上都是参观企业的历史陈列馆。这些企业大多有一两百年的历史，所以陈列馆里展示着很多极具时代特征的老产品、老物件。接下来通常是播放一段关于创始人的创业故事。每个企业都有自己版本的跌宕起伏、酸甜苦辣的故事。但就如同周星驰的电影，故事底层的剧情套路大同小异，同时散发着浓郁的“爹味”。

图：稻盛经营十二条

然后是由企业的高管或公关部门宣讲企业的文化价值观。当询问企业为何成功时，他们常会强调这归功于管理层和员工对文化价值观的奉行。

多次参访后，我发现日本企业的价值观大多围绕三个主题：社会价值、员工价值和客户价值。除此之外，他们还常提到一个核心词汇“本目”，即企业存在的根本目的。类似地，在麦肯锡的领导课程中也有“Give intent， not instructions”的理念——通过明确意图而非直接指令下放责任。这样可以让员工在不依赖上级批复的情况下大胆做事，从而提升企业的效率与灵活性。当然，这是一个理想状态，正如我们企业也曾学习阿里的MVV（使命、愿景、价值观）体系，但真正落地并引导员工行为并不容易。

我很好奇的是，日本这些企业在最初推行企业文化时是否也遇到过阻力？他们用什么技巧去推动？又如何在代代传承中让文化持续发展并适应新时期的需要？

这次参访中，唯有丰田的分享最实在，部分解答了我心中的疑惑。丰田公司的企业价值观“丰田之道”（Toyota Way）包含“两个支柱和五个原则”，为企业行为准则提供了框架。两个支柱是“持续改善”和“尊重人”，五项原则为“挑战”、“持续改善”、“现地现物”、“尊重”和“团队合作”。关于具体解释，请参考文章末尾的备注。

实际上，许多企业都能基于自身需求总结出类似的价值观，但真正的挑战在于如何有效践行。丰田公司以“丰田之道”为基础，通过组织架构设计、战略分解及PDCA（计划-执行-检查-行动）流程，形成了一套系统化的方法论，确保这些价值观在实践中可操作且持续优化。

图：丰田的自动化工厂展示

以丰田的“两个支柱和五个原则”为例，其含义在不同部门可能会有不同的侧重和解读。因此，丰田的各部门进一步开发出与其业务相契合的经营理念和工作体系。这些部门层面的价值观既不能偏离公司整体原则，又要能细化并应用于实际工作中，使其更具实用性。

例如，生产部门在“两个支柱和五个原则”的指导下，发展出著名的TPS丰田生产系统（Toyota Production System）。TPS体系包含精益生产（Lean Production）、准时生产（Just-In-Time， JIT）、自动化（Jidoka）、持续改善（Kaizen）、现地现物（Genchi Genbutsu）等理念。

图：丰田原中国区总经理松尾雅树给我们讲述TPS

然而，光有生产经营理念还不够，生产部门进一步将TPS理念与工具流程结合，形成了看板系统（Kanban）、安灯系统（Andon）、价值流图（VSM）、单件流（One-Piece Flow）、五个为什么分析法（5 Whys Analysis）等五个落地系统。正是通过这种层层分解，丰田才能将企业文化的宏大理念与每位员工的日常工作紧密结合。

这种从公司理念，到部门细化，再到系统构建，最终落实到具体工具和流程的过程，并非丰田独有。几乎所有能跻身世界五百强且长盛不衰的日本企业都拥有一套“道术结合”的方法论。在中国企业中，将企业文化与业务紧密结合的典范当属阿里系公司。为了确保他们的上三路（使命、愿景、价值观）得以有效执行，他们通过下三板斧（组织、人才、KPI）来实施。上三路提供理论框架，下三板斧在战术层面，通过人才培养、优化组织结构及设定明确绩效指标来确保战略有效落实。

图：京瓷的公关部员工给我们宣扬京瓷的经营理念

在我们参访日本企业时，他们通常更愿意谈“道”而不谈“术”，但这并不代表“术”不重要。正如我的一位合伙人曾举例，一个企业或项目的成功如同《七龙珠》的情节，需要集齐七颗龙珠才能召唤神龙，缺一不可。因此，在学习日本企业时，我们不能只关注最耀眼的那颗“珠子”，更要留意那些同样重要但不显眼的因素。

三、管人、管事、管利

管理学中有一句话：“上人用道，中人用术，下人用利。”这句话想说明的是“管理对象决定管理方法”。在这次日本之行中，一位在日企有多年管理经验的前辈也分享了类似的见解。他提到，美、日、中三国的企业在管理风格上存在显著差异，分别崇尚“管人”、“管事”和“管利”。

图：松下总部门口松下幸之助的塑像

日本企业崇尚“管人”。以稻盛和夫为代表的企业家通过传播“心学”和企业MVV的落实，注重员工的内在驱动力与企业归属感，从而推动组织的和谐发展。松下幸之助在20世纪80年代创立了PHP研究所（Peace and Happiness through Prosperity）。PHP研究所的活动范围涵盖特定理念的书籍出版、杂志发行、举办研讨会等，关注社会道德、商业伦理、个人成长以及企业管理等主题。松下认为，如果企业管理者和员工具备正确的价值观和人生态度，将有助于社会的稳定与发展。因此，PHP不仅关注技术和管理知识的传播，还在思想和哲学层面提供教育，试图推广一种积极向上的人生观。这些看似“无私”的贴钱公益某种程度上也是在“收买人心”，得到社会和员工的信任和认可。

美国企业则崇尚“管事”。“管事”指的是专注于流程和制度的管理，强调系统化、标准化和效率优化。从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线实践，再到GE的六西格玛管理法，直至近年来结合数字化工具的ERP系统，美国企业总是在流程和制度上率先创新，务实求效。

至于中国企业，则更崇尚“管利”。这里的“利”指的是对合伙人和员工个人利益的关注。通过激励机制、利益分配、绩效考核等方式，中国企业力求实现个人利益与企业利益的保持一致。这种激励机制让员工和合伙人能够看到并享受自己付出的成果。然而，利益导向的方式也可能存在局限性，单纯的经济利益绑定往往不足以支撑企业中长期的健康发展。随着企业业务的转型和人才需求的变化，过度依赖利益导向在企业发展过程中可能会导致因利益分配不均而引发内部阻力，影响公司整体成长。

我认为，在这里将管人、管事和管利简单对应到不同国家只是为了突出各自的典型特点，是一个相对宽泛的概括，仍然存在许多例外。例如，前文提到的丰田的TPS体系，就是“管人”与“管事”有机融合的典型案例，十分值得我们研究和借鉴。同样，熟悉奈飞（Netflix）的读者也知道，它通过“管人”实现了“管事”的效果。在制度流程上，奈飞实则是较为松散的，但他们严格坚持“只招成年人”的准则，专注于最终结果而非过程细节。从薪酬到工作环境，公司营造出让员工珍惜岗位的氛围。同时他们会赋予公司业务一个宏伟的愿景，从而推动企业拥有强大的内驱力和创新活力。

因此，不同于那位日企高管的意见，我认为“管人、管事、管利”的划分，并非是国别的绝对区分，而更多是企业发展阶段的区分。在创业初期，企业家往往更需要关注“利”，以确保生存和发展——这一阶段更像是合伙人一起打天下，然后一起“分赃”。到中期阶段，企业需要扩大规模，此时“管事”就变得尤为重要：通过建立流程、制度和工具系统，提升效率，以便在不失控的情况下拓展市场。进一步，当企业成长到世界五百强的规模，或者像日本这些在全球拥有数十万员工的百年企业时，需要再加一层“心学”来吸引最优秀的人才。当你拥有最优秀的团队时，你只需要给予意图，而非手段。

坦白讲，很多包括我们在内的中国企业，在“管利”方面可能还未做到极致，直接跃至“管人”往往面临许多挑战。不过，我们可以设立这样的宏大目标，并通过“管事”作为切入点，逐步实现企业发展内驱力的跃升。

四、我们能向“没落”的日本企业学什么？

最后，我想聊一聊一个可能大家心里都有的疑惑。这些年，我们似乎觉得日本企业已经在走下坡路了。不仅错过了互联网时代，又错过了移动互联网时代，最近的AI浪潮中也没有看到来自日本的领军企业。而在过去一直引领全球的日本汽车行业，曾率先普及混合动力车型的日本车企，在电动车时代似乎也未能站稳脚跟，反而被美国的特斯拉和国内企业压制。

迈克尔·波特在 90 年代一篇《什么是战略》的文章中提到：“日本企业没有战略，只有运营效率。”我将这个问题抛给了麦肯锡驻日本的全球合伙人 Vincent Cremers，他认为也不尽然。他指出，日本企业过度关注计划和细节，过于追求和谐和等级文化，导致战略转型在落地时往往受到内部的相互牵制。另一位日企的高管也认同这一观点，认为在 PDCA（计划-执行-检查-行动）循环中，日本企业过去过于关注计划（Plan）环节，而且过于在意合规性，导致创新和推动工作的难度增加。

图：《精益创业》里的创新流程

反观美国科技公司，虽然在某些方面管理粗放，计划也不完善，但执行力强，并且善于在执行过程中调整姿态。这种经营管理理念在《精益创业》中有非常详实的方法论，包括 “MVP—客户反馈—快速迭代”的闭环，再加上风险投资的扶持，使美国企业在过去 30 年科技快速发展的时代，能够快速适应环境变化，而日本企业则未能表现出这样的适应性和灵活性。

总结来说，日本科技企业的“衰退”并非缺乏战略思考，主要原因在于决策时间过长、过于关注细节，且文化上对快速变化的领域缺乏适应性。作为管理者，我们在学习日本企业时应取其精华、去其糟粕。虽然大多数人往往用结果主义来评判价值，但从失败的经验中往往比从成功中更能总结出真理。

另外，我觉得这次参访的日本企业中，有两点值得我们学习。一个是对基业长青的发展态度，一个是阿米巴的经营管理模式：

所谓基业长青的发展态度，其实就是一种长期战略发展思维。这次学习中有一句话让我印象深刻：“增长是一种选择”（Growth is a choice）。这句话可能只有真正承担过最高决策责任的人才体会深刻。战略就是取舍，而“舍”往往比“取”更难。

图：松下最早期的产品

在过去十年中，我看到过太多企业被资本勒死、被多元业务拖死、被快速扩张撑死，屡见不鲜。虽然我们看到目前有些公司风光无限，但五十年后，丰田还是丰田，大金还是大金，武田还是武田，而现在这些“明星企业”可能早已不知去向。增长是一种选择，控制欲望，在变化没那么快的领域，坚持本身就是一种门槛。世间最困难的事情，是把大家都明白、都能做到的事情，持续且准确无误地做好。在这一点上，世界上很少有企业能像日本企业那样做到极致。

第二点是阿米巴经营。2010年，稻盛和夫将这一理念从京瓷引入日本航空（JAL），让JAL从破产企业在短短两年内扭亏为盈，实现了2049亿日元的营业利润，利润率高达17%，一度成为全球盈利能力最强的航空公司之一。深入研究稻盛和夫的成功，可以总结为“道与术”双管齐下。

在“道”上，JAL 需要让团队转变思维，将价值导向制作成手册，通过每日早会、定期学习会、恳谈大会等多种方式进行理念灌输。特别是那些原本认为公共交通不应赚钱的思想，很快就在公司内消失了。同时，JAL 的培训体系注重发展个人特质，培养真诚自然的服务态度，而非简单遵循固定流程，在符合安全规范的基础上，让个性化和人文关怀得到充分体现。

在“术”方面，阿米巴经营模式起到了关键作用。JAL搭建了信息化系统，将责任下放到每条航线的团队中，不再由顶层集中决策，而是将权限下放到流程所有者（process owner），这样能让很多事情发生时不会推诿，也不会等着让部门负责人做决策。在信息公开透明的原则下，各航线团队独立核算，负责自身的绩效和成本，这种自主性提高了员工的责任感，促进了全员参与。员工可以清晰看到自身努力对整体收益的影响，并及时改进。例如，他们通过测算迅速淘汰了低效的大型机型，集中资源于高效航线，并优化客户关注的服务流程。这种效率提升增强了价格竞争力，也提高了客户满意度。

图：稻盛和夫在京瓷的办公室

这次同行的一位企业家自2018年起在国内企业推行阿米巴经营模式。他认为阿米巴的核心在于让员工懂得“算账”。当员工能及时把自己的账算清楚时，他们才能发现问题并及时改善。企业难免犯错，但一个组织的效率就体现在其“出错速度”和“纠错速度”上。敢于出错，但同时也能够及时纠偏改善或止损，阿米巴的精髓正在于此。

五、结语

当前的中国正面临与日本相似的宏观挑战：人口老龄化、国家债务负担过高、经济通缩等，或许我们也将迎来一个不同版本的“失去的三十年”。正如我开篇提到的那样，我们无法掌控脚下的大海，亦无法抗拒周期的波动。但作为企业管理者，我们有责任为最坏的情况做好准备。日本企业或许不如美国企业那般耀眼，却因其文化和国情更接近我们，其带给我们的启示，未必逊色于任何国家。

对于所有想基业长青的企业而言，管理必须经历从“管利”到“管事”，再到“管人”的阶段。为实现长久发展，我们既需要阳春白雪般的高远战略，也需脚踏实地的执行力，敢于对不符合企业价值的事物果断取舍。正如我们公司高管常说的一句话：“不施霹雳手段，难显菩萨心肠。”反思日本企业在逆境中的生存之道，更坚定了我的这一信念。

备注1：丰田之道（Toyota Way）

两个支柱：

持续改善（Continuous Improvement）：强调不断寻求改进和创新，以提升产品质量和工作效率。

尊重人（Respect for People）：注重尊重员工、合作伙伴和客户，鼓励团队合作和个人成长。

五项原则：

挑战（Challenge）：勇于设定远大目标，迎接挑战，推动组织持续发展。

持续改善（Kaizen）：倡导持续的小幅改进，积累成显著成果。

现地现物（Genchi Genbutsu）：鼓励深入现场，亲自了解实际情况，以做出明智决策。

尊重（Respect）：重视他人，建立相互信任和理解的工作环境。

团队合作（Teamwork）：鼓励团队协作，共同实现组织目标。

备注2：TPS（Toyota Production System）

精益生产（Lean Production）：精益生产的目标是消除浪费，实现价值最大化。丰田将浪费定义为不增加产品价值的活动，主要分为七类，包括过度生产、库存过多、等待、运输、加工过程、动作浪费和不良品。

准时生产（Just-In-Time， JIT）：JIT的核心是“需要时再生产所需数量的产品”，目的是减少库存、加速生产响应时间，JIT要求供应链高度配合。

自动化（Jidoka）：自动化在TPS中指的是“赋予机器判断能力的自动化”，这意味着机器可以在检测到异常时自动停机，防止次品流入下一个生产环节。在丰田，自动化的目的是为了把人从重复低价值的工作上释放出来，也符合其价值观。

持续改善（Kaizen）：Kaizen是TPS的核心文化之一，通过持续的小幅改进，推动生产过程的优化。丰田鼓励员工提出改进建议，并在整个生产线上持续优化流程。

现地现物（Genchi Genbutsu）：即“去现场”，丰田强调在生产现场解决问题，领导和管理人员必须亲自到生产线去观察、了解实际情况，这样可以做出更明智的决策。

备注3：TPS的工具流程

看板系统（Kanban）：看板是JIT的一部分，通过卡片系统来控制生产和库存，看板可以让员工明确何时需要生产和补充物料，从而避免过量库存。

安灯系统（Andon）：安灯是一种可视化管理工具，当生产线出现问题时，工人可以拉下安灯线来暂停生产，并向管理人员发出警报，问题恶化之前得到及时处理。

价值流图（Value Stream Mapping， VSM）：丰田通过价值流图来分析生产流程中的每一步，找出哪些步骤增加了价值，哪些是浪费，以便更有效地优化生产过程。

单件流（One-Piece Flow）：即生产线上每次仅处理一个零件，这种方式可以减少生产周期，提高生产效率，并有助于快速发现和解决问题。

五个为什么（5 Whys）：当生产中出现问题时，丰田会采用“5 Whys”分析法，通过问“为什么”五次来找到问题的根本原因并加以解决。

作者：张一卓